金融危機以來，全球鋼鐵企業(yè)基本都在掙扎中求存。這些企業(yè)基本都會做兩件事情———降低成本和提升產(chǎn)量，后者使得全球鋼鐵業(yè)的產(chǎn)能過剩更加嚴(yán)重。在這一行業(yè)趨勢下，鋼鐵產(chǎn)品的價格不免下跌，鋼鐵企業(yè)的利潤也不盡如人意。

　　近日，國際管理咨詢公司羅蘭貝格（Roland Berger）發(fā)布了名為《挑戰(zhàn)鋼鐵業(yè)傳統(tǒng)生存智慧》（Challenging Conventional Wisdom in Steel）的報告。該報告稱，全球的鋼鐵企業(yè)即使能夠全力降低成本，但是只要其經(jīng)營策略還是以提升產(chǎn)量和追逐銷售量為主，其利潤也仍然會受到損害。

　　該報告認為，在全球供應(yīng)過剩短期內(nèi)難以改善的態(tài)勢下，鋼鐵行業(yè)老一套的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已經(jīng)將鋼企拉入一個無利可圖的惡性循環(huán)。鋼企的負責(zé)人應(yīng)該了解到，經(jīng)營鋼鐵企業(yè)不僅僅是制造鋼鐵，而且要通過這項業(yè)務(wù)獲得盈利。在時代飛速變化的今天，鋼鐵工業(yè)作為傳統(tǒng)工業(yè)需要新思維來實現(xiàn)更好的發(fā)展。

　　供需關(guān)系的“貓鼠游戲”

　　羅蘭貝格稱，在全球鋼材市場范圍內(nèi)，供應(yīng)過剩仍將存在，而市場上供應(yīng)和需求之間的關(guān)系正如“貓鼠游戲”一般你追我趕。

　　在全球范圍內(nèi)，新增產(chǎn)能主要有以下幾個表現(xiàn)形式：第一，鋼鐵企業(yè)爭相去經(jīng)濟增速較快的地區(qū)新建產(chǎn)能以盡快完成本地化取得競爭優(yōu)勢；第二，當(dāng)之前經(jīng)濟發(fā)展增速較快的地區(qū)出現(xiàn)經(jīng)濟增速放緩，需求開始下降的時候，之前新建的產(chǎn)能變成為過剩產(chǎn)能被留在當(dāng)?shù)兀髽I(yè)或當(dāng)?shù)卣荒苓x擇出口；第三，在全球范圍內(nèi)，由于不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的階段不同，當(dāng)某一地區(qū)的需求和供應(yīng)量下降之后，又會有新的地區(qū)的需求和供應(yīng)量開始增長。比如，現(xiàn)階段中國和印度這兩國的供應(yīng)、需求量就出現(xiàn)了此消彼長的情況。

　　在亞洲地區(qū)，中國目前由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級正在進行相關(guān)削減過剩產(chǎn)能、淘汰落后產(chǎn)能等行動，但是印度方面則正積極計劃在未來10年擴大其鋼鐵產(chǎn)能。目前來看，印度正在進行的大型投資計劃將使得該國在未來的鋼鐵產(chǎn)能將得到較大的增長。比如，浦項花費120億美元在奧里薩邦建設(shè)項目，塔塔鋼鐵在奧里薩邦年產(chǎn)600萬噸的鋼廠將于2015年投產(chǎn)，拉什特里亞伊斯帕特尼伽姆公司(RINL)將在2020年使其年產(chǎn)能提升至1200萬噸，京德勒鋼鐵電力公司將在2020年提升年產(chǎn)能至1000萬噸，京德勒西南鋼鐵公司將在2025年使其年產(chǎn)能升至4000萬噸，印度鋼鐵管理局將在2025年使其年產(chǎn)能提升至5000萬噸。

　　傳統(tǒng)思維的惡性循環(huán)

　　該機構(gòu)的報告稱，傳統(tǒng)行業(yè)的模式和規(guī)則，或者說“生存智慧”，已經(jīng)將鋼鐵企業(yè)帶入一個惡性循環(huán)的商業(yè)決策中，使鋼企的利潤率變得越來越低。

　　在傳統(tǒng)的行業(yè)思維下，鋼企分析利潤和虧損情況時會認為銷售業(yè)務(wù)是盈利的，而固定成本較高。為此，鋼企就會自然而然地削減成本，提升產(chǎn)量從而使銷售量增加，攤薄固定成本。但是，在目前供應(yīng)過剩、進口量增長的情況下，提升產(chǎn)量就意味著價格的下跌。與此同時，為了提升銷售量，鋼企的銷售部門就會同包括進口企業(yè)在內(nèi)的競爭者進行價格戰(zhàn)，從而引發(fā)市場價格的再次下跌。值得注意的是，產(chǎn)品的價格下跌在全球化的今天具有廣泛的影響，同時，對鋼鐵企業(yè)來說，價格下跌還會抵消因銷售量上升而產(chǎn)生的利潤。而這使得鋼企利潤繼續(xù)下降，又回到了這一惡性循環(huán)的起點。

　　當(dāng)鋼鐵企業(yè)利潤率下降的時候，大多數(shù)企業(yè)的第一反應(yīng)就是要分?jǐn)偣潭ǔ杀镜呢摀?dān)，提升產(chǎn)量和銷售量。該機構(gòu)表示，這一經(jīng)營理念實際上將價格和產(chǎn)量、銷售量之間的關(guān)系簡單化了。澄清這一管理理念的錯誤可以從以下三方面來分析：首先，鋼鐵企業(yè)分散固定成本的成效是非常有限的，因為鋼廠的成本結(jié)構(gòu)具有很大程度上的可變性；其次，在產(chǎn)能利用率方面，并沒有一個明確的損益平衡點，因為鋼企的利潤率情況取決于產(chǎn)量和銷售量、價格以及成本之間的共同作用；最后，更多的銷售量在價格處于低位的情況下對企業(yè)來說并不是總是好事。

　　該機構(gòu)表示：“產(chǎn)能利用率必須和價格情況非常仔細地相匹配和平衡，多出的產(chǎn)量可能是有益的，但不是在任何的市場價格情況下都如此。鋼企將其經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向更加關(guān)注價格會得到更多的益處?！辈粌H如此，鋼鐵企業(yè)還應(yīng)該認識到，將產(chǎn)能利用率維持在高位實際上并不能解決虧損問題，搞不好還會在市場價格下跌的時候損害到利潤。該機構(gòu)的報告稱，產(chǎn)能利用率在40%到100%之間時，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的平均可變成本是固定的，而固定成本會隨著產(chǎn)量的增長而逐漸攤薄。但是在一個特定的節(jié)點上，可以發(fā)現(xiàn)平均價格比平均成本下降得還要快。如附圖所示的票例中，當(dāng)產(chǎn)能利用率達到95%時，就意味著鋼企出售鋼材是在虧損了。

　　為了打破上述惡性循環(huán)，羅蘭貝格給出了三點建議：首先，在企業(yè)經(jīng)營利潤下降的情況下，要更好地從真正的經(jīng)濟價值角度來衡量每一個客戶合同；其次，在產(chǎn)能利用率和產(chǎn)品價格之間進行權(quán)衡；最后，對于發(fā)達國家和地區(qū)的鋼企來說，同進口產(chǎn)品的競爭要作到不使用價格戰(zhàn)。

　　此外，當(dāng)一個鋼企處于盈利壓力較大的時候，基本都會通過利潤和虧損的角度檢視一切經(jīng)營決策。該機構(gòu)的高級分析師艾薩克表示：“通過利潤和虧損的角度看問題有時候會扭曲企業(yè)的真正情況。”價格、成本都是變化的，因此企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)該以市場的實際情況為準(zhǔn)。在不穩(wěn)定的市場和行業(yè)利潤微薄的情況下，這些都是需要企業(yè)關(guān)注的重要細節(jié)。

　　產(chǎn)品競爭應(yīng)揚長避短

　　面對進口產(chǎn)品在本土市場的競爭，鋼企要認識到，通過給予產(chǎn)品額外的、進口產(chǎn)品不可比肩的附加值和服務(wù)，才是競爭的上策。

　　該機構(gòu)在收益管理方面的專家表示：“鋼鐵是一種大宗商品，但是這并不意味著鋼企就要以出售大宗商品的形式來賣鋼鐵。很多鋼企有一個誤區(qū)就是要通過降價來同進口產(chǎn)品進行競爭?！?/span>

　　對此，該機構(gòu)認為，在這一方面鋼企的產(chǎn)品應(yīng)該達到“最優(yōu)價格”，該“最優(yōu)價格”由具競爭力的基準(zhǔn)價格、硬性的產(chǎn)品增值服務(wù)、軟性的產(chǎn)品增值服務(wù)所組成。具體來看，首先，鋼企應(yīng)該確保其與其他競爭者相比，產(chǎn)品的基準(zhǔn)價格要具有競爭力；其次，提供給客戶的服務(wù)應(yīng)增加有形資產(chǎn)價值以保證產(chǎn)品價格溢價；最后，在軟性的價值增值方面，鋼企要保持業(yè)務(wù)的靈活性，與客戶加強溝通，保證整體管理業(yè)務(wù)經(jīng)營往來更加順暢。

　　其中，硬性產(chǎn)品價值增值方面，主要包括倉儲、附加費、付款方式；軟性產(chǎn)品價值增值方面，包括將交貨期提前、客戶關(guān)系等。在倉儲方面，鋼企可以為客戶儲存相關(guān)貨物同時允許客戶運送進入一些成品庫存；在定價方面可以加入一些額外費用，比如將產(chǎn)品具有的獨特競爭優(yōu)勢算進額外費用中；付款方式方面，根據(jù)不同客戶的財務(wù)狀況，提供合適的付款方式；在交貨期方面，鋼企對核心客戶可以為其提前生產(chǎn)流程，并且積極調(diào)配庫存以達到快速交貨；在客戶關(guān)系方面，可以與客戶通過合作共同創(chuàng)造價值。